Как стимулировать менеджера по продажам в бизнесе, где важны цена и скорость поставки?
Какой способ эффективен в секторе b2b?
Многие компании акцентируют внимание продавцов на привлечении новых клиентов. Однако новые заказчики не приносят такого дохода, какой при условии правильно выстроенного сотрудничества могут обеспечить постоянные. Чтобы эффективно стимулировать менеджера по работе с постоянными клиентами, определите, что нужно Вашему бизнесу – быстрый прием заявок или же рост средней суммы заказа и повышение качества работы. От этого зависит, какое решение Вам выбрать (см. также: Как случайных клиентов сделать постоянными).
Вариант первый. Компания продает продукцию массового спроса
В таком случае объемы продаж, как правило, задаются условиями контракта, поэтому от менеджера не требуется больших знаний и особых навыков. Ценятся высокая скорость обработки заказа и низкая стоимость поставки.
Оптимальная доля оклада в структуре вознаграждения – 50–70%. Оклад – не сумма, которую сотрудник получает автоматически, а рабочее средство его мотивации: растет результат – растет разряд – растет оклад.
Приведем пример . По результатам, которые менеджер показал за три месяца, выяснилось, что в среднем за месяц он обрабатывает не меньше 300 заявок, – тогда ему присвоили первый разряд с окладом 600 долл. США. Сотруднику же, который обрабатывает в среднем 400 заявок в месяц, дали второй разряд с окладом 700 долл. США. Разница в окладе должна быть ощутимой – от 10 до 15%. Такая система напоминает сдельщину, но лишь на первый взгляд: фактически за обработку одной заявки менеджер первого разряда получает 2 долл. США, а менеджер второго – 1,75 долл. США. А значит, повышение разряда сотрудника означает не только рост его оклада, но и экономию для компании.
В компаниях, реализующих товары массового спроса, задача менеджеров по работе с постоянными клиентами – не пропустить входящий заказ, вовремя получить заявку, быстро и корректно обработать ее,
подготовить полный комплект документов и отправить его вместе с грузом покупателю. Поэтому премировать менеджеров стоит за соответствие их работы внутренним стандартам Вашей компании. Вот за что можно выписывать премии.
Соблюдение процедуры продажи, подтвержденное в ходе проверки методом «тайный покупатель».
Отсутствие пропущенных звонков (настроив офисную АТС, Вы сможете получать точные данные на этот счет).
Обзвон клиентов по дневным или недельным спискам (списки, составляемые CRM-системой, раздаются ею автоматически или рассылаются руководителем отдела). Результаты обзвона менеджер фиксирует в графах «Заказ» либо «Причина отказа» в CRM-системе или иной программе, которая используется на предприятии.
Отсутствие ошибок в оформлении счетов (а соответственно, и задержек оплаты, возникающих из-за этих ошибок).
Отсутствие замечаний со стороны непосредственного начальника. Замечание можно сделать, например, если сотрудник затянул беседу с заказчиком, был невежлив, предложил не все позиции, которые есть в ассортименте. Чтобы эти претензии не воспринимались как придирки, поручите руководителю отдела предварительно составить регламент общения менеджера с клиентом и утвердите этот документ.
Внесение предложений по оптимизации работы отдела. Суммы премиальных выплат лучше устанавливать в процентах оклада. Кроме того, есть смысл дополнительно стимулировать менеджеров, учитывая показатель качества работы – коэффициент эффективности. Таким коэффициентом может быть, например, процент выполнения плана по количеству заказанных позиций. Чтобы перевыполнить этот план, повысив тем самым показатель эффективности, сотрудник уже не станет просто принимать у клиентов заявки, а начнет действительно биться за каждую дополнительную строчку в заказе (см. табл. 1).
Таблица 1 . Составляющие премии и коэффициент эффективности менеджера второго разряда
|
Параметр |
Задача менеджера |
Критерий выплаты (несоответствие критерию ведет лишения премии) |
Значение |
|
Соблюдение процедуры продажи (подтверждается в ходе проверки методом «тайный покупатель» |
Следование стандартам общения с клиентами |
Замечаний нет |
20% оклада |
|
Отсутствие жалоб со стороны клиентов |
Жалоб нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Отстутствие замечаний со стороны руководителя отдела |
Замечаний нет |
Замечаний нет |
10% оклада |
|
Коэффициент эффективности сотрудника |
реализация за месяц 2300 товарных позиций) |
Выполнение плана минимум на 85% |
Значение соответствует проценту выполнения плана |
Размер премии можно опре делить по формуле:
премия = оклад х коэффициент эффективности х премиальный процент.
Рассмотрим порядок расчета премии. Допустим, за месяц менеджер получил от руководителя одно замечание. Таким образом, максимальную премию, равную 40% оклада, этому сотруднику не начислят – переменная часть зарплаты составит лишь 30% постоянной. Напомним, что менеджеру второго разряда положен оклад 700 долл. США, – значит, без учета коэффициента эффективности
специалист должен получить премию 210 долл. США. Осталось применить этот коэффициент, выяснив, насколько сотрудник справился с планом. Если совокупное число товарных позиций в принятых менеджером заказах равно 2100 при требуемых 2300, то он выполнил план на 91%. Следовательно, его премия составит 210 . 0,91 = 191 долл. США.
Как стимулировать заскучавших менеджеров
Особенность компаний, предлагающих продукцию массового спроса, – в том, что их менеджерам приходится изо дня в день выполнять типовые операции. Чтобы сотрудники не начинали лениться, рекомендуем внести в их работу элемент соревнования. Один из вариантов – устроить гонку с привязкой к круглой цифре («Кто в этом месяце первым наберет 1000 позиций?»). Призы можно предусмотреть как вполне символические (шоколадка, цветок), так и довольно солидные (сертификат на посещение спа-салона, билет на концерт). Помните: менеджеру по продажам очень важно работать в хорошем настроении, поэтому дать ему заряд положительных эмоций выгодно и Вам.
Вариант второй. Предприятие продает сложные продукты
Таких компаний немало в секторе b2b. Сотрудник отдела по работе с постоянными клиентами должен хорошо разбираться в продукте, знать особенности деятельности заказчиков и уметь выстраивать с ними долгосрочные отношения.
Как определить оптимальный оклад
Доля оклада в структуре дохода менеджера не должна превышать 30–40%. Чтобы оклад был более действенным средством мотивации, есть смысл поставить его величину в зависимость, например, от сложности клиентской базы. Сегментировать базу по этому признаку можно так: небольшая частная фирма, крупное производство, бюджетное предприятие и пр. Самым трудным заказчикам присваивается максимальная сложность (10 баллов), остальным – меньшая. Затем надо оценить клиентскую базу конкретного менеджера по совокупной сложности включенных в нее клиентов. После этого можно увязать оклады с показателем сложности базы (см. табл. 2). Уровень сложности, а вместе с ним и оклад, должен расти либо за счет увеличения числа заказчиков, либо за счет повышения сложности клиентов, уже присутствующих в базе.
Таблица 2. Как оклад менеджера по работе с постоянными заказчиками может зависеть от сложности клиентской базы
|
Сложность базы (суммарная оценка сложности всех включенных в нее клиентов), |
Оклад, долл. США |
| 1200 - 1500 | 300 |
| 1500 - 2000 | 400 |
| 2000 - 3000 | 500 |
Как определить переменную часть зарплаты
Величину премии можно поставить в зависимость от выполнения плана. Сначала требуется вычислить размер премиального фонда по формуле:
премиальный фонд = объем продаж х прогрессивный процент, увязанный с выполнением плана (см. табл. 3).
Таблица 3. Примеры значений прогрессивного процента в зависимости от выполнения плана продаж
|
Выполнение |
Значение прогрессивного процента |
Затем размер премии можно скорректировать в зависимости от достижения сотрудником определенных показателей. Из их набора надо выбрать наиболее актуальные для конкретного месяца и менеджера (пример – в табл. 4). Итоговая величина премии рассчитывается по формуле:
премия = премиальный фонд х сумма процентов, начисленных за достижение показателей.
Таблица 4. Показатели, за достижение которых начисляется премия
|
Показатель |
ввести бонусы за достижение целевых показателей (например, если за квартал поступило не больше двух жалоб от клиентов и никто из заказчиков не ушел, по итогам периода менеджеру выплачивается бонус – 20% квартального оклада). Рассмотрим порядок расчета переменной части зарплаты. Допустим, менеджер обслуживает клиентскую базу с коэффициентом сложности 1680. Следовательно, его оклад – 400 долл. США. Продав за месяц товара на сумму 86 тыс. долл. США, сотрудник выполнил план на 107%. Таким образом, премиальный фонд составил 86 000 Ч 1,3% = 1118 долл. США. Однако менеджер плохо продвигал рекомендованный ассортимент, и к выплате ему начислили только 70% премиального фонда (вычтя 30% из 100 за недостижение одного из показателей). В итоге переменная часть зарплаты оказалась равной 783 долл. США, а вся зарплата за месяц – 1183 долл. США. Как повысить эффективность отдела, обслуживающего постоянных клиентов 1. Анализируйте регулярность заказов для разных типов клиентов. Допустим, клиент определен. Допустим, клиент определенного типа обычно делает четыре заказа в месяц. Тогда через неделю с момента последней поставки менеджер отдела должен связаться с покупателем и либо принять новую заявку, либо выяснить причину отказа (изменение ритма поставок, снижение потребности, уход к конкурентам, другое). 2. Упростите прием заказов. Нужно технически. Нужно технически обеспечить бесперебойность приема заявок (за счет многоканального телефона или автоматизированной формы заказа через Интернет). 3. Выплачивайте премии менеджерам по продажам, нашедшим постоянных клиентов. Есть два варианта. Во-первых, можно исходить из плана продаж постоянным заказчикам – тогда премия менеджера начисляется по результатам его работы с новыми клиентами, а потом умножается на процент выполнения плана по постоянным. Во-вторых, если у отдела по работе с постоянными клиентами возникают затруднения (связанные, например, с изменением графика поставок, ассортимента и пр.), проблемного заказчика можно перепоручить менеджеру по активным продажам. Если продажи этому клиенту все равно упали, то менеджер не достигает своего KPI и не получает премии. |
- Сколько человек работает в вашей компании?
- Примерно половина.
Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!
- Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
- Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
- Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
- Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
- Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?
Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров . И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.
Структура зарплаты менеджера по продажам
1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку , вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.
2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100% , то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.
Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.
Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.
Пример расчета премии за выполнение плана продаж
3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.
Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам . Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.
Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).
4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают , когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.
Пример системы мотивации отдела продаж
Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.
Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.
При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.
Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.
В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:
- Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
- Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
- Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
- Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
- Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
- Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
- Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
- Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
- Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.
Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов , а структура остается прежней.
Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.
В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.
Какую формулу стоит использовать при начислении зарплаты менеджера по продажам, чтобы его мотивация постоянно росла, и при этом у сотрудников не было недовольства? Стоит ли применять коэффициенты за стаж в компании? Своим опытом делятся эксперты Бизнес.ру.
Мнения экспертов о расчете зарплаты менеджеров по продажам
Идеальной формулы зарплаты менеджеров по продажам не бывает, в силу специфики должности, где основная цель – действовать в зависимости от ситуации. То есть основная мотивация менеджера – продать больше, выполнить задачу, исходя из интересов работодателя, и получить свой процент.
Единственное, что стоит учесть, это гибкость KPI. Например, если на складе залежался некий товар и его необходимо сбыть, следует сделать мотивационную схему, чтобы продавцу захотелось (было выгодно для себя) продавать этот товар.
Например: при выполнении плана продаж – такой-то процент, при выполнении плана по определенным моделям – повышающий коэффициент.
Второй момент, план продаж. Учитываем здесь, что продавец должен не только выполнить свой личный план продаж, но и должен быть заинтересован в выполнении плана продаж его отделом, должен существовать и повышающий коэффициент для всего отдела по выполнению плана продаж. То есть выполняет продавец свой личный план продаж – один процент, выполняет отдел полностью – повышающий коэффициент.
Если продавец выполнил свой план продаж, а отдел в целом не выполнил, то зарплатный коэффициент этого сотрудника следует понизить относительно продаж всего отдела. Также помимо продажи основного товара для продавца должна существовать мотивационная система вознаграждения за кросс-продажи.
CRM-система Бизнес.Ру позволит полностью контролировать отдел продаж, рассчитывать заработную плату менеджеров, управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, а также повышать эффективность работы сотрудников.
С продажи кросс-товаров или услуг тоже идет неплохая прибыль, и продавец не должен пренебрегать данным фактом. Можно еще добавить коэффициент повышения вознаграждения за клиентскую удовлетворенность. В целом, тут все зависит от фантазии управляющего бизнесом и возможностей компании.
Например, некий процент за выполнение собственного плана, плюс повышающий коэффициент (например, 1,5) за выполнение плана отделом полностью, плюс процент с прибыли продажи дополнительных услуг и общий повышающий коэффициент 0,5 ко всей сумме за высокую оценку по клиентской удовлетворенности.
Для управляющего только важно понимать, что система мотивации должна быть прозрачна (понятна продавцу) и проста в расчете, чтобы продавец понимал, как ему насчитывают зарплату. Но, в то же время, не стоит слишком ее упрощать.
Например, ставить план продажи такого-то количества товара, и все на этом. Это скорее демотиватор, так как продавец нацелится на выполнения именно этого конкретного плана, выполнит его, и далее будет сидеть смирно и ждать конца месяца.
Нужно ли, полезно ли это бизнесу? Система мотивации должна мотивировать, стимулировать продавца, заставить его выйти из зоны комфорта, но при этом он должен быть уверен, что все обещанные бонусы в конце месяца он получит.
Екатерина Овчаренко, соучредитель, Spikes Russia:
В нашей оптовой компании Spikes Russia зарплата менеджера складывается из 5 показателей:
- Фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
- Премия за сумму личных продаж (25%).
- Премия за выполнение общего плана компании (15%).
- Премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
- Премия «за отсутствие претензий от клиентов» (9%).
Например, фиксированная часть составляет 8 000 рублей. Премия «за отсутствие косяков» - 2 000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.
План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 2 млн. рублей. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 1,6 млн руб, то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.
Такая система позволяет мотивировать менеджера продавать больше (первичные заказы) и продавать повторно существующим клиентам (премия за план по обороту компании).
Тимур Лавронов, Директор по PR, Vertex:
Существуют несколько ловушек, в которые может попасть управленец. Ловушка номер один – у вас нет четырех управленческих функций, которые должны быть: мотивировать подчиненных, правильно организовать работу, устанавливать план, контролировать. Очень часто одна из управленческих функций вам не дана.
Например, вы не можете менять мотивацию сотрудников по своему усмотрению. Руководитель говорит: «Я хочу платить премию за выполнение плана, дай мне увеличение плана в два раза». Уважаемый собственник! Невозможно сделать увеличение плана в два раза, сохраняя мотивацию «премия за выполнение плана». Если вы хотите сильного роста продаж, то мотивация должна быть «процент», а если точнее, «прогрессивный процент».
Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем бóльшую комиссию он получит. Если, например, менеджер продал в месяц товаров на 1 млн. руб., то он получает 5% от выручки. Если продал на 1,2 млн. руб., то с части этой суммы в 1 млн. руб. он также получит 5%, а с 200 тыс. руб. он получает уже 7% от выручки.
А если менеджер продал на 1,5 млн руб., то комиссия с такой суммы разбивается так: с 1 млн руб. - 5%, с 200 тыс. руб. - 7%, а с 300 тыс. руб. - 10%. Здесь можно использовать более гладкую формулу, не обязательно ступенчатую. Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер.
Чем больше продает, тем больше комиссия от всей суммы в целом. Подобная финансовая мотивация способствует тому, чтобы менеджер продавал максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания молодая, и вам нужны большие продажи, либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.
Никакого «процент от чистой прибыли» – это все вранье, в которое не поверит менеджер. Он не видит вашу чистую прибыль, потому что чистая прибыль считается за вычетом зарплаты, вашу зарплату вы никому не скажете, как директор, все затраты на офис вы никому не скажете, и так далее. Поэтому, считается от выручки или от валовой прибыли.
Если мотивация «премия за выполнение плана», то это стабилизирующая мотивация, которая не ведет к резкому увеличению роста продаж, а ведет к стабилизации сбыта. Если у вас как у руководителя нет возможности менять мотивацию, то вы ограничены, вы связаны по рукам.
Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Если менеджер выполняет план, он получает бонус. Если не выполняет – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.
В каких случаях это используется? Когда компания уже прошла период становления. Предположим, вы используете схему с прогрессивной комиссией. На начальном этапе менеджер по продажам может продавать в месяц на 1 млн. руб. и получать 5%. Это 50 тыс. руб. плюс оклад в размере, допустим, 20 тыс. руб. Итого - доход 70 тыс. руб. в месяц.
Проходит два-три года, менеджер обрастает клиентами, продажи уже носят повторный характер. Работа, которую делает менеджер, требует меньше трудозатрат. А сумма, на которую он продает, выросла, предположим, до 5 млн. руб. в месяц. В результате 5% от 5 млн руб. - 250 тыс. руб. Плюс оклад. Доход менеджера равен 270 тыс. руб. Это слишком большая сумма. Вы переплачиваете менеджеру: он осуществляет повторные продажи, требующие меньше сил и времени.
В этом случае разумно использовать именно планово-бонусную систему. При этом начинающему менеджеру ставьте план меньше, опытному - больше. Данная система позволяет снизить зависимость от менеджера и не переплачивать ему. Но она вызывает недовольство со стороны менеджеров по продажам.
Во-первых, из-за недоверия менеджера к справедливости того, как вы ставите план. Дело в том, что от достижения плана будет зависеть, получит он свой бонус или нет. Если план завышен, велика вероятность, что бонус менеджер так и не получит. Во-вторых, менеджеры не согласны с тем, что им ставят разные планы.
Например, один работает пять лет и для него план составляет 5 млн. руб. Другой сотрудник работает год и для него план - 1,5 млн. руб. При этом они получают одинаковые оклад и бонус. Недовольство опытного сотрудника можно преодолеть финансовым поощрением, например надбавкой за выслугу лет либо повышением в должности.
Необязательно назначать менеджера руководителем. Можно сделать его старшим менеджером, ведущим менеджером, менеджером по ключевым клиентам, аккаунт-менеджером.
Если у вас нет возможности ставить план и норматив, да, есть некий план, который устроит вашего генерального директора, но можете ли вы по своему усмотрению определять план между сотрудниками? Распределять этот план между разными продуктами? Регионами? Отделами? Нет, не можете – окей, вы скованы еще дополнительно по ногам.
Есть еще одна вещь. Доверие рождает желание это доверие оправдать, а не обмануть, как многие думают. На моем последнем тренинге возникло много вопросов к видео, которое есть на нашем канале, о том, что у нас часть сотрудников выписывают себе премии самостоятельно.
Ведь они по идее должны завысить свои премии, задрать их, что бы ободрать контору. Нет. Доверие вызывает чувство ответственности у сотрудника. У нас ни разу не было ничего задрано, вот так. Не ожидали такой реакции? Почему вы так плохо думаете о людях?
CRM-система для магазина от Бизнес.Ру позволяет контролировать рабочее время продавцов, фиксировать открытие и закрытие магазина. А специальный журнал событий позволит быстро выявить некомпетентного сотрудника.
Сергей Оселедько, управляющий партнер агентства Notamedia:
В Notamedia отсутствует формула расчета заработной платы для менеджеров по продажам. Фиксированная сумма к выплате на конец месяца довольно высока, но ее можно сделать выше. Мы применяем систему, которую зовем «карма сотрудника». Этот метод мотивации приносит свои плоды. «Карма сотрудника» ― это своеобразный виртуальный счет, гибкий и понятный. Если KPI сотрудника выше, то его карма растет.
Этот способ применим для всех сотрудников, в том числе и для тех, кто занимается продажами. Введение специальной системы, по которой можно было бы определить сумму заработной платы менеджера по продажам, представляется нам нецелесообразным. Независимо от направления, в котором трудится человек, мотивация не должна повышаться только при помощи финансовой составляющей.
Или же, частично при помощи финансовой составляющей, но в рамках одного направления, например, продаж. Расти должна мотивация всех сотрудников. В конечном счете, каждый из них вносит свой вклад в одно общее большое дело.
Светлана Макарова, директор, Макарова С.А.:
Менеджер по продажам – достиженец, поэтому при разработке универсальной формулы расчета заработной платы, важно уделить внимание мотивационной части. Менеджер не может получать только оклад – это обязательное условие, которое не влияет на желание стать лидером по продажам, поставить рекорды продаж и т.д.
Поэтому, разрабатывая формулу расчета заработной платы, заложим такое понимание как бонусы/премии с продаж. Скупость в данном вопросе может обернуться финансовыми потерями для компании. Здесь работает правило – чем быстрее менеджер получит премию с продажи, тем большую прибыль он принесет компании.
Итак, закладываем окладную неизменную часть, которую менеджер получит при любых условиях. Вторая составляющая дохода – премии, которые не должны иметь «потолка» . Сколько заработал – столько получил. Проще говоря, выделяем процент, который мы готовы выплачивать с продажи каждого продукта компании.
Этот процент менеджер должен получать по умолчанию, так он будет понимать, что может увеличить свой доход. Тем не менее, надо учитывать, что менеджер по продажам достаточно непостоянный кадр, посему оклад+премия с продаж – не панацея для удержания и развития сотрудника.
Поэтому добавим к этой формуле дополнительную мотивацию, которая станет катализатором для увеличения объемов продаж для всего отдела. Так компания получит максимальный результат, каждый сотрудник будет стремиться принести еще больше продаж в компанию.
Дополнительная мотивация строится из нескольких уровней, можно взять за основу 3 ступени. Чтобы не изобретать велосипед увеличим премию с продаж на 5, 10 и 25% следовательно, при перевыполнении объема продаж на 25, 50 и 70%:
- Плановый объем продаж = оклад + премия с продаж.
- Перевыполнение на 25% = оклад + премия с продаж х 5%.
- Перевыполнение на 50% = оклад + премия с продаж х 10%.
- Перевыполнение на 70% и более = оклад + премия с продаж х 25%.
И завершающим штрихом задаем несколько планок – объемов продаж за 3-6-12 месяцев, по достижению которых менеджер увеличивает свою окладную часть.
Таким образом, компания получает сотрудника, который выложится на 200%, будет понимать: сколько он сможет заработать и что ему для этого нужно.
А также можно с легкостью отделить зерна от плевел, так как сотрудник, не нацеленный на результат, на фоне коллег получающих в несколько раз больше, либо начнет активно действовать, либо компания сможет планомерно произвести замену кадра без вреда для производительности компании.
Пожалуйста, не забывайте во время открыть вакансию и заменить сотрудника, который не приносит желаемого результата, такой человек в штате будет демотивировать коллег!
Читайте статьи об организации работы менеджера по продажам:
Приветствую.
Мотивация отдела продаж — неисчерпаемая тема, и, пожалуй, вызывающая наибольшее количество вопросов со стороны собственников.
В каких случаях может возникнуть необходимость в этом? Мотивация отдела продаж — то, из-за чего многие организации теряют деньги постоянно, каждый месяц, из года в год.
Чтобы прояснить этот вопрос, я выделил время и записал аудио и эту статью. Теперь есть что показывать предпринимателям для устранения «белых пятен» в их (вашем) понимании работы отдела продаж.
(В скобочках — аудиозапись, сделанная в машине по ходу движения, с которой собственно и написана эта статья:)
С чего начинается система мотивации отдела продаж?
Например, ваши менеджеры получают деньги, которые, по вашему мнению, они не заслуживают, либо вы хотите перестроить финансово — денежную мотивацию, таким образом, чтобы ваши продажники работали лучше.
В чем может выражаться это «лучше»?
Если вы рассчитаете мотивацию по схеме, которую мы сегодня с вами рассмотрим, вы сможете управлять объемом продаж, то есть мотивировать менеджеров на определенные усилия, а если вы уже мотивируете, то сделать это более эффективно, чем в 90% существующих зарплатных схем.
Вы сможете сделать так, чтобы менеджеры продавали то, что сегодня не горят желанием продавать, то есть «продвигаемые» виды продукции – то, на что при обычной работе они забивают.
Итак, как всего этого добиться?
После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.
Небольшое отступление.
Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.
Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.
Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж , то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.
Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.
При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.
В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.
Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его — как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.
Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.
И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.
Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия. Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.
Теперь посмотрите на расходы.
В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть — это оклады, переменная — это бонусы и премии.
Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?
Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы — это «пряник» за объем продаж.
Сейчас расскажу подробнее.
Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.
А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.
Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.
Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.
Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела. Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.
Итак, это будет наш третий шаг.
После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.
Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.
Так и делаем.
Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.
Это был четвёртый шаг.
Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.
Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?
Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.
Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка — половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.
После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.
А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду))) Итак пятый шаг — мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл — если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.
Следующий, 6-й пункт — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.
То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.
Что вам важно в работе каждого менеджера?
Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:
а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),
б) продавал какие-то продвигаемые виды,
в) держал в узде дебиторку,
г) новых клиентов еще приносил.
Вот и 4 показателя.
Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.
Допустим, 20 000 руб. — это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% — ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?
То, на сколько важен для вас данный показатель , вы указываете в процентах правее от его наименования.
Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).
В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.
Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель — некие «спецзадачи».
То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.
Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.
Вернёмся к нашим KPI.
Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.
Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!
Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».
Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.
Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.
Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.
Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.
Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.
Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.
Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги — так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.
Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.
Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.
Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.
Как перевести бонус за новых клиентов?
С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше — ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.
Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.
С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент — ты получаешь ноль, такой-то процент — столько то, выше такого-то — столько-то.
Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.
Расписали все бонусы?
Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.
Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.
Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана — готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?
А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.
Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?
Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.
В её компании сотрудники работали «на совесть», то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.
До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.
Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу «фишек», «технологий», короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.
Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.
Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов — всё отлично. Собственница тогда говорит:
- У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?
Разработали и для него.
Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.
И вот что я думаю:
- а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак — то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.
Зачем гадать?
Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.
Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.
Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.
Результаты обескуражили.
Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.
96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.
Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!
И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».
А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.
Обычный, а не инопланетный.
И вот, мне в голову пришла идея дать вам возможность заполнить этот чек-лист самостоятельно.
А почему бы и нет? Вопросов всего 9. Ответить на них не займёт много времени.
Проверьте себя!
Нажмите на синюю таблетку и получите
ЧЕК-ЛИСТ С ЭЛЕМЕНТАРНЫМИ ВОПРОСАМИ
по маркетингу и продажам, на которые
НЕ МОГУТ ОТВЕТИТЬ
большинство собственников.
А вы сможете?
P.S. Внимание!
Уже скоро состоится:
P .P. S . Нравится статья?
Подписывайтесь на обновления , я обещаю постоянно радовать вас полезными и интересными постами.
Ваш Андрей Шишлянников.
Строго говоря, правильнее было бы использовать термин «Система стимулирования», но, так уж повелось, что большинству менеджеров привычнее использовать термин «Система мотивации». Существует множество вариаций схем мотивации менеджеров отдела продаж и в этой статье мы расскажем о наиболее популярных из них.
Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж
Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:
- Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
- Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.
Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:
- Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
- Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.
Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана
Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.
При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:
- Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
- Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:
Уровень премии
Выполнение плана
Размер премии
10000 рублей
20000 рублей
30000 рублей
Плюсы такой системы мотивации продажников очевидны — с одной стороны, у менеджеров всегда есть стимул к перевыполнению плана, с другой — компания застрахована от случайных «вылетов» за рамки бюджета, когда в результате одной ключевой (и, возможно, случайной) сделки премия менеджера превышает все разумные пределы.
Мотивация отдела продаж #3: KPI
KPI (англ. Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) это система, являющаяся продвинутой версией варианта с премией за выполнение плана с одной важной особенностью — в рамках одной мотивационной схемы можно сочетать разные показатели.
Рассмотрим возможности применения KPI на примере отдела продаж, занимающегося привлечением новых клиентов. Очевидно, что самым наглядным показателем является все тот же объем продаж (то есть денег, которые новые клиенты заплатят компании). Но так же важен и другой показатель — количество новых клиентов. Ведь, во-первых, новый клиент может начать с небольшого пробного заказа и постепенно, в течение нескольких месяцев, выходить на рабочие объемы. Во-вторых, всегда есть риск, что замотивированные лишь на объем продаж менеджеры будут недостаточно внимательно отрабатывать клиентов с небольшими начальными заказами. Ниже приведен пример мотивационной карты менеджера, в которой эти два показателя увязаны между собой:
Показатель
Выручка по клиентам, руб.
Количество клиентов, шт.
Общий итог
Здесь нужна расшифровка граф:
- План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
- Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
- Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
- Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
- Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.
В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.
Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.